以发现您客户的哪些位置受到的伤害最严重，或者您可能已经手动进行了初步审核。你已经将坏消息传达给了你在公司可以联系到的最高级别的人，你还分享了使改变看起来非常值得的统计数据，乞求对店内卓越做出新的承诺。接下来发生什么？ 虽然每个品牌都会有细微差别，但我敢打赌，对于大多数企业来说，这些步骤看起来像这样： 高管需要花时间制定政策，a) 充分传达公司文化，b) 表达对员工主动性的信任，c) 省去不必要的“指挥链”步骤，同时 d) 确保每个面向公众的员工都能收到全面和持续的培训。最近的一项研究表明，62% 的新零售员工接受不到 10 小时的培训。我什至认为这些令人担忧的数字是乐观的。我年轻时曾从事过 5 份零售工作。我估计我在其中任何一个学校接受的培训都不超过 1 小时。
由于在大型组织中实际上不可能完全取消指挥链，因此必须允许商店经理有时间交流文化，鼓励员工使用常识，定义“常识”做什么和不看起来喜欢公司，最后，提供必要的培训。 必须让各个级别的员工有时间观察顾客在他们所在的位置看起来有多开心或 客户名单 不开心，并且必须让他们知道他们的观察对品牌具有不可估量的价值。如果员工就常见的消费者投诉提出解决方案，则应予以认可和奖励。 最后，必须让客户有时间在服务时亲自表达他们的不满，并由可访问且反应迅速的员工进行。除非涉及重大索赔，否则“公司”一词永远不需要出现在这些对话中。鉴于更换不满意的客户可能比让现有客户满意的成本高出 7 倍，因此在大多数情况下，应该授权员工优雅地开展业务并解决投诉，而不会升级。
本杰明富兰克林可能会也可能不会说过“时间就是金钱”。虽然这句谚语在商业上是正确的，但评论告诉我另一面——缺乏时间等于少花钱。每一条引用无助员工和糟糕服务的负面评论在我的营销耳朵里听起来就像一袋银元滚落下水道。 这位僧人说，优秀的领导者会花时间一对一地交流文化。 特斯拉表示，如果规则荒谬，就 应该改变。 应该为病人提供椅子……在应用常识的地方。 评论可以这样读： 正面 5 星评价的截图：“同时获得了 3 名特斯拉员工的个人关注。他们让我在他们拥有的两辆模型车上坐了很长时间，让我自由地摆弄并弄清楚特斯拉的所有小玩意儿。车。超级友好，回答了我所有的问题。销售人员没有强迫我买什么，只是随便提到了价格和试驾机会，这对特斯拉这样的车企来说是完美的接触。” 数字营销人员从来没有像现在这样拥有零售业的耳朵，也许会超越传统界限进入现实世界的竞争。也许会产生根本性的不同。